Комерційна нерухомість Транспорт Продажів об'єктів Економічна криза
   


  • Він придумав нову унікальну ідею і вийшов з нею на ринок. Не відразу, але ринок відгукнувся, і гроші пішли річкою. А потім з'явилися конкуренти з такою ж ідеєю і гроші пішли струмочком. А потім конкуренти почали утілювати ідею набагато ефективніше, ніж він. Гроші перестали йти взагалі.

    В довгостроковій перспективі перемагає не той, хто придумав ідею, а той, хто найефективніше в поточній ситуації цю ідею реалізовуватиме.

    Е. П.

    За часів кризи як не можна краще перевіряються компанії на предмет ефективності їх пристрою і організації в цілому. Що примушує замислюватися власників і топ-менеджмент про те, наскільки ефективні їх компанії.

    Розглянемо еволюцію компанії, щоб зрозуміти на якому етапі виникає потреба в побудові якісної організації роботи.

    Етап 1. Початок роботи компанії.

    Як правило, нова компанія в своїй основі має певну ідею, на реалізації якої планується заробляти гроші. Не всі компанії починають в теплій атмосфері незаповненої ємкості ринку, коли ідея є унікальною і до появи конкурентів можна знімати сливки. Проте під першим етапом розглянемо саме таку ситуацію. Унікальна пропозиція, відсутність конкурентів, можливість диктувати споживачам свої умови все це приводить до роботи за принципом "бери більше – кидай далі". Ні про яку побудову системи на даному етапі, як правило, не замислюються. Яка може бути система, якщо гроші під ногами. Тут треба брати лопату великого розміру і гребти, гребти.

    Етап 2.

    Ринок насищається, з'являються конкуренти, споживачі стають вимогливішими На даному етапі у власників і топ-менеджмента з'являється смутні відчуття, що оскільки було, більше не буде. І тепер за кожен рубель треба боротися. Поки не жорстко, але вже боротися, тому як якщо не візьмеш ти, то візьме твій конкурент. Перше в що, знову ж таки, як правило, кидаються компанії, розвиток якості продажів. І в принципі на цьому етапі такий підхід вірний. У короткостроковому періоді він дає позитивні результати. Проте рано чи пізно наступає

    Етап 3.

    На даному етапі для власника і топ-менеджмента стає очевидним, що тільки розвитком продажів ситуацію не врятуєш, і мова може йти лише про комплексний розвиток всіх служб і оптимізації діяльності компанії в цілому. Це розуміння приходить в момент коли, наприклад, починається дефіцит товару, або товар не поставляється вчасно, або витрати на просування дуже великі, а результат практично не відчуємо, або коли текучка кадрів перевищує всі покладені норми. А ще такі моменти наступають в кризові періоди, оскільки в такі часи від ефективності роботи компанії залежить її виживаність.

    Все.

    Далі можливі три варіанти.

    Варіант песимістичний. Компанія не витримує конкуренції, реалізує помилкові рішення, що приводять до банкрутства і, в короткі терміни, припиняє своє існування.

    Варіант класичний. Компанія, що не робить ніяких дій для оптимізації, для побудови ефективної системи роботи, дрейфує, іноді піднімаючись, іноді знижуючись. Підйоми і падіння в даному розгляді випадкові, але загальна тенденція веде до деградації ("Тітаник", наприклад, теж довго тонув). Критичним моментом для такої компанії буде поява на ринку достатньо серйозного конкурента, або маса дрібніших конкурентів, які відберуть основний шматок ринку, залишивши компанії, власне, те, що можна назвати крихтами із столу. Що примітно, якщо компанія допустить настання критичного моменту, то у цей момент її вартість значно знизиться.

    Варіант конструктивний.

    У момент усвідомлення (за великим рахунком не важливо, коли цей момент наступив, головне щоб був запас часу на впровадження змін до загибелі компанії) необхідності оптимізації організації роботи, побудови системи управління, розвитку компанії в цілому має бути ухвалене рішення (і це повинно бути сильне рішення) про необхідність проведення заходів щодо розвитку. Далі такі заходи мають бути розроблені і реалізовані. Як правило, в таких заходах існують три блоки: аудит, розробка моделі, впровадження змін. І, як правило, серйозні зміни приводять до ротації кадрів і великої роботи з внутрішнім світом управлінців компанії. І найскладніше (в деяких випадках неможливе) в даному процесі – змінюватися власникові і топ-менеджменту (наприклад, будь-яке хірургічне втручання це великий стрес для організму, але при цьому організм отримує можливість жити і радіти життю). Саме тому, рішення про початок змін має бути сильним. Після успішної оптимізації роботи і побудови системи управління, компанія перетворюється на стійку, внутрішньо несуперечливу, гнучку і універсальну структуру, готову реагувати на зовнішні зміни.

    Зрозуміла справа, що чим краще побудована система управління в компанії, тим більше конкурентоздатна вона на ринку.

    Припустимо, що ви побудували систему управління високого рівня. Але і ваш конкурент теж побудував систему управління такого рівня. Чим далі можна конкурувати? Хай це питання буде для вас. Адже якщо на бій виходять два сьогоденню майстра, то бій йтиме до першого удару.